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“中國式”老板 劉強東和他的京東早會
DQZHAN訊：“中國式”老板 劉強東和他的京東早會
京東創(chuàng)始人劉強東不只是習(xí)慣早會，更是熱衷早會的企業(yè)家。

多年來，只要沒有出差，劉強東必定會在早晨8點30分準(zhǔn)時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。在10~30分鐘的會議上，劉強東能夠快速就各方提出的問題做出決策。

因為太過快速，曾有人形容京東早會“肅殺氣氛令人戰(zhàn)栗”。

“每天8點半準(zhǔn)時開始，有時候還早點兒，會議室的時鐘快了幾分鐘。其實也沒那么嚴(yán)肅，就是一個很高效的工作場合。當(dāng)然他一直都是雷厲風(fēng)行。”一位長期參與早會的京東高管這樣告訴《**財經(jīng)日報》。

“在與他（劉強東）的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這么小的公司每天開例會很不容易。”也正是這一點，一定程度上打動了京東的早期投資人——今日資本的創(chuàng)始人徐新。

減少參與度

不過，如今作為掌權(quán)者的劉強東已經(jīng)開始減少對早會的參與度。有評價說，對于他這樣即使多次融資稀釋股權(quán)，都能牢牢占據(jù)超過八成投票權(quán)的高控制型人物，主動有意遠(yuǎn)離公司管理，并不是一件容易的事情。

但放權(quán)是劉強東不得不做出的改變。他曾告訴高管們：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴(yán)重失敗。”

相比個人英雄主義，如今的劉強東必須依靠組織的力量、系統(tǒng)的嚴(yán)密來管理京東。在此期間，京東持續(xù)十年高速增長，已然成為一家電商龐然大物：2013年的GMV（成交總額）為1255億元人民幣，2013年的總凈收入為693億元人民幣，截至2014年3月SKU（庫存量單位）達(dá)到4020萬。

而放權(quán)*好的方式是離開公司。2013年，劉強東*終下定決心暫別公司，開啟美國“充電”之行。

相比2012年春節(jié)前后在哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)了40多天，這一次的劉強東“消失”更為徹底，2013年5~6月大部分時間都在國外學(xué)習(xí)，連京東“6·18十周年大促”這么重要的事情都沒有現(xiàn)身，可以說決心非常徹底。2013年7月短暫在京東開放平臺合作伙伴大會上出現(xiàn)后，2013年8月他又去了美國，在哥倫比亞大學(xué)游學(xué)，其間大概有4個月，完全沒有回國。

對于去美國忙些什么？劉強東表現(xiàn)得有點無辜，“我沒有在那兒做太多事情，就是享受下純粹的學(xué)生時光。”有消息稱，去了美國的劉強東換了電話號碼，連國內(nèi)的高管都聯(lián)系不上他，郵件則是**的溝通方式。

淡不出的“現(xiàn)場感”

然而，淡出并不是容易的事。業(yè)內(nèi)流傳這樣的段子，**早會，有同事剛宣布一項產(chǎn)品將上線，電話里就突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細(xì)節(jié)需要改進，并要求立即落實！在座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會聽早會。

對此，京東集團副總裁李曦向《**財經(jīng)日報》記者解釋道，“劉總?cè)ツ?月份出去的一個多月，有過一兩次是通過電話參加早會的，有些重要的事，他還是想通過電話和大家講一下。但8月份之后的4個月里，他就完全沒再參加過早會。”

公司組織機構(gòu)調(diào)整、獲得騰訊入股及并購騰訊電商，成功登陸資本市場……“充電”歸來的劉強東迅速完成了幾件大事，與此同時，他的身影再次出現(xiàn)在京東的早會上。

只不過，今年4月份的架構(gòu)調(diào)整后，京東的早會被拆分成兩個時段：8點20分，各大業(yè)務(wù)板塊的高管負(fù)責(zé)人向劉強東進行直接匯報；8點40分，是京東*大業(yè)務(wù)——京東商城的內(nèi)部早會，劉強東已經(jīng)不再參加。不過，例外也有，如果京東商城的主要負(fù)責(zé)人都出差了，劉強東也樂于在這個時段的早會上“客串”一回主持人。

而這背后，事無巨細(xì)的劉強東之所以能放手，一個重要前提是他已經(jīng)完成了京東的CXO層面的人才布局。

2009年，京東進入快速發(fā)展期，他曾給予旗下高管們充分的財權(quán)、人事權(quán)，并且“只看結(jié)果，不管過程”。2011年開始，劉強東陸續(xù)引入COO沈皓瑜、CMO藍(lán)燁、CHO隆雨等CXO。

據(jù)了解，當(dāng)年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家的工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個采銷戰(zhàn)術(shù)的制定他都參與。但自從京東搬到北辰世紀(jì)中心之后，隨著CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務(wù)了。

但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業(yè)務(wù)，甚至有點瑣碎。比如，三八節(jié)的早會上，他會關(guān)心是否給女員工準(zhǔn)備了禮物；再比如，*近華南區(qū)域下雨比較多，他還會在早會上關(guān)心倉庫排查是否做好，叮囑各地進入雨季之前，一定要檢查好下水通道。

中國式早會

趙陳婷 邊長勇

過去三十年中，中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，中國企業(yè)飛速成長，在此時期，中國企業(yè)（包括民營企業(yè)）首要解決的是快速發(fā)展的問題，很難有企業(yè)拿出大量精力投入到流程制度規(guī)劃上，而且市場瞬息萬變，很難建立一個包羅萬象的流程制度，即使制定了流程，也很難包括所有情形所有因素。

但是，管理跟不上又可能導(dǎo)致企業(yè)崩盤。正是在這種兩難中，阿里巴巴、三一重工、中國平安等企業(yè)開始萌芽適應(yīng)性極強的管理方法、管理制度。

它們既沒有走向一些跨國公司以正規(guī)之名的文牘主義，也避免了鄭百文式的快速發(fā)展下的管理崩潰。

早餐會制度就是內(nèi)生于中國企業(yè)、適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展形勢的管理制度。

“一日之計在于晨”，并非每一位企業(yè)家都愿意數(shù)年一日地堅持開早會。去年轟轟烈烈宣布退休的馬云就曾經(jīng)說，“不希望七八十歲還在公司開早會，因為這樣的人生沒有什么意義。”

傳聲筒

在京東集團，每**的工作從早會開始。

早上8點30分，京東集團的所有CXO、負(fù)責(zé)各個板塊的VP和部分業(yè)務(wù)總監(jiān)都會準(zhǔn)時進入會議室，與此同時，京東分別位于北京、上海、沈陽、成都、武漢、廣州和西安七個大區(qū)的區(qū)總和關(guān)鍵業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，以及位于江蘇宿遷的客服中心負(fù)責(zé)人都會以視頻會議的形式參加早會。

在京東的管理層看來，早會制度意味著高效。

去年4月份，浙江江蘇地區(qū)確診了幾例禽流感病例。此前在北京親歷了2003年非典的劉強東對于大規(guī)模傳染性**至今仍心有余悸。

為此，當(dāng)天的早會上，創(chuàng)始人劉強東的工作重點放在傳達(dá)如何防御禽流感上，他還親自列了10多條要求，甚至細(xì)化到各地財務(wù)必須提前取出一些現(xiàn)金，如果有員工感染禽流感，**時間能夠有財務(wù)保證。而集團早會一結(jié)束，各高管回去以后的**件事情就是向剛上班的員工準(zhǔn)確地傳達(dá)好這方面的信息。

“從8點半到9點半，整個集團上上下下就全部了解清楚了。這是一個特別方便和高效的平臺，公司領(lǐng)導(dǎo)層的決策和需要實施的規(guī)定通過這個平臺特別迅速地發(fā)布下去，各地遇到什么特殊情況、需要總部支持的，也可以迅速得以解決。”有京東方面的高管告訴《**財經(jīng)日報》。

對此，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院院長助理唐寧玉分析：“在組織架構(gòu)上，當(dāng)企業(yè)部門化之后，部門之間溝通就沒有那么密切了，很多管理者可能集中關(guān)注于自己分管的部門，對其他部門不太了解。”她指出，“部門化之后，企業(yè)需要整合，早會就是整合的一種協(xié)調(diào)機制。”

在唐寧玉看來，每天一次的整合對于外部環(huán)境變化非?？斓钠髽I(yè)而言，是非常必要的。通過每天的早會，各個部門能夠時刻對公司總體的狀況清楚地了解。“相比公司內(nèi)部系統(tǒng)或者郵件通知，早會增加了面對面的接觸，更多的互動對于溝通和情感上的信任會更有幫助，也能夠更迅速得到反饋。”

對此，京東集團副總裁李曦證實，如果有什么項目需要跨部門來商討的話，大家就會利用早晨的時間，約好在早會之后進行溝通。“早會的時候人*齊，等早會結(jié)束之后，大家就開始忙碌了。”

控制權(quán)

無論具體形式如何，企業(yè)的早會往往能夠直接反映***的管理風(fēng)格，特別是對于高控制型的***，必會在管理制度上體現(xiàn)自己的個性。

事實上，即使如王石，當(dāng)年也曾是一位在例會上事無巨細(xì)、親歷親為的“中國式”老板。

王石此前出了一本書，名為《王石說：我的成功是別人不再需要我》，知名領(lǐng)導(dǎo)力專家張偉俊通讀全書之后“意會”出了三層意思：首先，當(dāng)年萬科曾經(jīng)是需要王石的；其次，現(xiàn)在萬科已經(jīng)不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標(biāo)志。

對于這樣的“進化”，王石自己也坦承這是一個痛苦的“**過程”。

據(jù)了解，王石在該書中寫到，他辭去總經(jīng)理職務(wù)后的**天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經(jīng)理辦公會議。王石才意識到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。大家在開會的那段時間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據(jù)王石自己說，他當(dāng)時有不請自來、沖進會議室去的強烈“沖動”。

唐寧玉指出，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，早會主要以企業(yè)***為主，作為一個控制者***將自己的想法傳遞給員工。而隨著企業(yè)發(fā)展，員工隊伍不斷壯大，企業(yè)的架構(gòu)也開始立體起來，早會就變成了企業(yè)家搜集信息的主要渠道，促進大家將各自的想法說出來，“企業(yè)家更多成為一個傾聽者，在諸多信息基礎(chǔ)上，做出更好的判斷。”她對《**財經(jīng)日報》說。

三一早餐會：一劑醫(yī)治大企業(yè)病的方子

邊長勇

4萬億刺激之后的幾年間，工程機械行業(yè)從亢奮走入了落寞。

一向?qū)Υ蟓h(huán)境敏感的行業(yè)龍頭三一重工股份有限公司（下稱“三一重工”），正進行著并不高調(diào)的改變。“到什么山唱什么歌”，一位三一重工高層對《**財經(jīng)日報》說，行業(yè)高速發(fā)展過后，市場正在下滑，“以前是滿足快速發(fā)展問題，現(xiàn)在三一重工就是要精細(xì)化管理，提高運營質(zhì)量。”

快速因應(yīng)市場變化一直是高管們頭疼的話題。站在行業(yè)*前沿的他們往往不缺乏看到變化的智慧，關(guān)鍵是如何讓團隊因應(yīng)變化。

三一重工體系如此龐大，因應(yīng)市場的改變卻一直頗為迅速。

仔細(xì)究其原因，一定會有很多，可一項其自創(chuàng)管理制度功不可沒：早餐會制度。

例如，正在進行的這次策略調(diào)整，三一重工的核心層就可以清楚地知道董事長梁穩(wěn)根指出的方向，因為，“在近期早餐會上，關(guān)于存貨、債務(wù)貨款、成本費用及人員效率通報多了，董事長講得也多了一些。”三一重工高層對《**財經(jīng)日報》說。

三一重工的早餐會是一項怎樣的制度？

早餐會形式

早餐會分為兩種，集團早餐會和部門早餐會，前者一般由梁穩(wěn)根主持，規(guī)格*高，也*為關(guān)鍵，每周二舉行。

“集團早餐會對保密要求很嚴(yán)格，參會人員手機要上交。”三一重工股份有限公司品牌總監(jiān)施奕青對《**財經(jīng)日報》說。

原計劃進入集團早餐會現(xiàn)場的記者，被臨時告知當(dāng)天討論保密，謝絕旁聽。記者只能試著去還原早餐會現(xiàn)場情況。

集團早餐會一般有2~300人的規(guī)模。參會高管陸續(xù)到達(dá)，落座后先抓緊時間吃早餐。早上7：30早餐會開始，常規(guī)為30分鐘。

近二十塊大屏幕顯示著當(dāng)期公司經(jīng)營狀況，而區(qū)分各國分公司的標(biāo)志，就是桌上的三一徽旗與當(dāng)?shù)氐?*。“即使存在時差，海外公司的負(fù)責(zé)人也會在翻譯陪同下參加。”三一重工**副總裁賀東東對《**財經(jīng)日報》說。

集團早餐會主要由董事長辦公室負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和管理。與會人員在會議開始前，要向梁穩(wěn)根提交會議資料。例如各事業(yè)部、職能總部的早會報告，包括截至本日應(yīng)完成的工作、需協(xié)調(diào)解決事項以及獎懲報告和建議等，無事零報告。

集團早餐會上，與會人員在一起討論生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，由梁穩(wěn)根做出*終決策，并向各部門布置工作。需要審批的報告、方案、工作計劃，以及必須由梁穩(wěn)根簽字的合同、票據(jù)等，都必須在早餐會上提交，原則上不直接遞交董事長辦公室。各部門還要對這些呈批文件逐一解說，梁穩(wěn)根則當(dāng)場對這些文件進行批復(fù)。

董事長辦公室的文字秘書負(fù)責(zé)記錄早餐會內(nèi)容，當(dāng)日上午提交會議紀(jì)要，梁穩(wěn)根簽發(fā)后，1小時內(nèi)以郵件形式發(fā)送至與會人員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。若董事長因故不能參會，則由指定領(lǐng)導(dǎo)主持會議，紀(jì)要由會議主持人負(fù)責(zé)簽發(fā)。早餐會還有監(jiān)督與會人員的獎懲措施：與會人員如有事請假，須經(jīng)梁穩(wěn)根同意，并委派相應(yīng)人員參加。

值得一提的是，這個會議的早餐并非只是名義上存在。經(jīng)過多年的早餐會之后，三一高管們磨煉出一項本事：一邊開會，一邊吃飯，開會不溜號，但也不耽誤吃飯。

梁穩(wěn)根吃得很清淡，喜歡吃蔬菜。這似乎直接影響到了早餐的內(nèi)容。湖南菜喜歡重鹽重油重辣椒，不過三一重工早餐品種五谷雜糧比較多。有著海外市場開拓經(jīng)驗的賀東東負(fù)責(zé)相關(guān)事宜后，西式點心開始增多。

應(yīng)客戶需求

早餐時討論工作是三一重工的傳統(tǒng)，已堅持20余年，甚至7點半開會的時間在20多年中也沒有變化。當(dāng)然，這并非意味著早餐會內(nèi)容和形式是一成不變的。恰恰相反，其存在一個逐步成熟的過程。

早餐會*初是由梁穩(wěn)根提議的。在創(chuàng)業(yè)初期，地處長沙開發(fā)區(qū)的三一重工離市區(qū)較遠(yuǎn)，再加上工作繁忙，包括梁穩(wěn)根在內(nèi)的公司高管經(jīng)常住在員工宿舍。“剛開始大家自發(fā)在一起吃早餐聊一些事兒，后來每天把一些情況掛在墻上，慢慢就變成規(guī)范的早會形式了。”賀東東對《**財經(jīng)日報》說。

這也就是三一早餐會的雛形。

好的制度一定是扎根于企業(yè)文化和企業(yè)實際情況的。三一早餐會制度也是如此。“三一有個特點，我們都以三一為家。到現(xiàn)在為止，正常情況下我一日三餐都在公司吃。”賀東東對《**財經(jīng)日報》說。

這跟三一重工的傳統(tǒng)相關(guān)，在建設(shè)產(chǎn)業(yè)園時，一定在附近配套宿舍食堂等生活設(shè)施，同步解決員工住宿等生活問題。后勤在三一重工的作用遠(yuǎn)比在其他企業(yè)重要，它甚至建有自己的蔬菜基地，其對員工食堂管理也非常嚴(yán)格，對蔬菜農(nóng)藥殘留、食材質(zhì)量，甚至排隊買飯時間都有嚴(yán)格規(guī)定。這樣做的目的很簡單，吸引大家在三一食堂吃飯。

早餐會真正形成制度是2004年。隨著規(guī)模增長，三一重工管理幅度越來越大，需要協(xié)調(diào)或溝通的事情逐漸多起來，此時就需要機制每天進行溝通。另一背景即是2004年三一開始推行事業(yè)部制，“分成事業(yè)部以后，從三一內(nèi)部角度來講，溝通更重要了。”

早餐會制度對推動三一發(fā)展功不可沒。

據(jù)當(dāng)時參加早餐會的高管回憶，那時早餐會排**位的議題就是前**客戶的抱怨，需要怎樣去協(xié)調(diào)解決。這樣，在當(dāng)天早晨可能客戶都沒有上班之時，梁穩(wěn)根就已經(jīng)做出決策，當(dāng)天相關(guān)部門就可以做出行動，保證三一對市場客戶服務(wù)需求做出*快響應(yīng)。例如前**客戶機器有故障，當(dāng)天三一甚至從還未出廠的新機器上拆卸零件給客戶空運過去。

對參會事業(yè)部負(fù)責(zé)人而言，客戶的抱怨匯報到**天早餐會上，梁穩(wěn)根自然會知道自己事業(yè)部存在的問題，諸如反應(yīng)慢、配件供應(yīng)不足、服務(wù)技能低或態(tài)度差等問題，這對事業(yè)部負(fù)責(zé)人是一種巨大壓力，其會每天主動跟蹤和觀察服務(wù)情況。相應(yīng)，相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人也會讓自己的服務(wù)員工知道，這不是一個報表式的數(shù)字，而是一個個鮮活的事例，每天都有來自*高層的決策去執(zhí)行，這對服務(wù)員工也是一個壓力。

早期早餐會中，除客戶服務(wù)，產(chǎn)銷存的協(xié)同也是非常重要的話題。“對保證企業(yè)運營效率，起到很大作用。”賀東東對記者說。因為早餐會上各部門都在，很多事情都可以在早餐會上確定。

布道的講壇

早餐會并不會替代三一重工的所有會議。除早餐會，各部門都會有自己的業(yè)務(wù)會議。在公司層面，也會有自己的專題會議，例如質(zhì)量方面，有專門的質(zhì)量分析會；營銷方面，有營銷的專業(yè)市場分析的會議；還有產(chǎn)銷存專門調(diào)度會議。早餐會與其他會議制度形成一套完整的體系，而非孤立存在。

除協(xié)調(diào)和討論，如今的三一早餐會擁有通報功能，并成為主要功能之一。以存貨通報為例，公司存貨情況、排名、存貨達(dá)成目標(biāo)都在其中，還包括各事業(yè)部排名表揚及批評等。如此規(guī)模的會議上，當(dāng)著梁穩(wěn)根和集團所有干部的面，排在*后名次的事業(yè)部負(fù)責(zé)人面臨的壓力可想而知，隨之而來的肯定是想方設(shè)法改善，提升業(yè)績。這一點顯然與三一企業(yè)文化有關(guān)，如很多成功民營企業(yè)一樣，三一也推崇尊重績效的企業(yè)文化。

在三一重工，有時看公司是否重視此事，就看是否列入早會通報內(nèi)容。當(dāng)然，列入通報內(nèi)容的事項并非一成不變，有可能過一段時間不再是重點，或是改善得比較好也會退出通報清單。




如今，早餐會還成為三一重要溝通渠道之一。三一事業(yè)部遍布在國內(nèi)各地乃至全世界各地，各搞各的產(chǎn)品線，通過正常渠道很難了解整個集團經(jīng)營全貌。于是梁穩(wěn)根擴大了參會人員比例。這樣可以解決溝通問題，參會中高層領(lǐng)導(dǎo)每周聽一次各事業(yè)部情況，就能掌握公司全局，在配合時也容易達(dá)成共識。

更重要的是，早餐會現(xiàn)在已成為三一重工布道的講壇。“有很多企業(yè)核心價值觀，梁穩(wěn)根董事長經(jīng)常會講。”賀東東對記者說。品質(zhì)改變世界就是他常掛在嘴邊的話。而且，在發(fā)言中，梁穩(wěn)根一般不只講結(jié)論或決策，會講他是怎么想的，為什么這樣做，講出他決策背后的思考邏輯。顯然，如果每個月參加早會，干部會得到海量培訓(xùn)。

隨著三一重工在世界各地鋪開業(yè)務(wù)，如何讓不同國家不同膚色的員工形成統(tǒng)一的企業(yè)文化認(rèn)同至關(guān)重要，早餐會是一個好的載體。

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