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看通用電氣如何管理企業(yè)？
DQZHAN訊：看通用電氣如何管理企業(yè)？
GE的每一任CEO都在重塑公司。成功之處在于GE有堅定的領導力，有強力的傳播和培訓，一以貫之的價值觀和業(yè)績考核體系，更重要的是GE的文化彈性。
13年前，伊梅爾特從傳奇CEO杰克˙韋爾奇手中接過帥印的那一刻，他決心帶領GE走向全球化。從分權(quán)到多元化再到全球化，GE的每一任CEO都在重塑公司。如今伊梅爾特交出的答卷是，公司營業(yè)收入從美國占比60%轉(zhuǎn)為美國以外的市場收入占比65%。
“組織轉(zhuǎn)型的前提是文化的彈性。”在GE工作了十多年的企業(yè)公關和品牌總監(jiān)李國威進入公司時正逢伊梅爾特時代的開啟，雖然他只經(jīng)歷一任CEO，但“變”是每年都會發(fā)生的主題事件。全球化開啟之時，伊梅爾特明確提出“增長是GE發(fā)展的源動力”，與戰(zhàn)略發(fā)展配套的價值觀也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;增長型領導力”，GE將這些領導力特質(zhì)視為在**、創(chuàng)造新業(yè)務、開拓新市場的過程中所必備的素質(zhì)。
2013年，當伊梅爾特看到公司的行政管理費用在銷售額中的占比距全球*好的公司尚有差距時，這給習慣于“數(shù)一數(shù)二”的管理層發(fā)出了警示信號，是不是公司對市場反應的靈敏度降低了？伊梅爾特并不懼怕傳統(tǒng)的競爭對手，但是會警惕像三星這樣的**能力驚人的新進入者。
伊梅爾特說：“我們需要建立一個以簡化和專注客戶為核心的文化，它的需求來自市場，來自我們基層的員工，GE不能達到成本和流程的全球**地位，我們的員工，我們的股東都在期待著公司的轉(zhuǎn)變，我們必須完成一次深刻的文化變革。”此次的目標指向削減成本，減化流程，像創(chuàng)業(yè)公司那樣快速靈敏地響應市場和客戶的需求，以此成為全球*有競爭力的公司，但是怎么變，則需要選定一個思想體系。對GE來說，“變”是組織發(fā)展常態(tài)，“只要公司上下認為變化是必要的，就會擁抱這種變化。”在“變”的常態(tài)下，GE形成了一套“變”的方法論。
這個方法論可以簡單概括為三個步驟。
步驟一，確立戰(zhàn)略思想。簡化流程需要用一個怎樣的概念來統(tǒng)領？此次出場的是“精益創(chuàng)業(yè)”（LeanStartup，由硅谷創(chuàng)業(yè)家EricRies在其著作《精益創(chuàng)業(yè)》中首度提出，旋即成為硅谷流行的**方法論）。它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代優(yōu)化，以期適應市場。GE全球**總監(jiān)StephenLiguori在2011年參加了Ries的新書發(fā)布會，起先有些不以為然，直到聽完Ries對整個體系的介紹，團隊敏銳地意識
增長型領導力的價值觀在這里得到了體現(xiàn)，硅谷諸多奇跡的創(chuàng)造者都是資歷尚淺的年輕人，沒有理由用居高臨下的姿態(tài)來審視。起先，GE美國公司邀請Ries在不同部門做講座，隨著了解的深入，人們越來越著迷，“精益創(chuàng)業(yè)”一詞也為員工所熟悉。適逢伊梅爾特決心對內(nèi)部效率動刀，于是一場“簡化”運動便借由“精益創(chuàng)業(yè)”之風在董事會正式提出，這一思想很快得到了美國員工的認可。
步驟二，傳播與培訓。針對這次“簡化運動”，GE在全球發(fā)起了“I’min（我要參與）”的文化造勢。伊梅爾特親自掛帥，通過網(wǎng)絡視頻做全球動員。公關部發(fā)揮著宣傳部的作用，通過網(wǎng)站、員工大會、微信、食堂等等一切員工可以接觸到的渠道來做宣傳，從理念到全球*佳實踐，一個都不能少。
遵循著以往轉(zhuǎn)型的模式，GE采用自上而下式的戰(zhàn)略推進，從董事長到員工，每一個人都必須對轉(zhuǎn)型懷有堅定的信念?？藙陬D村從誕生的那**起就在承擔著戰(zhàn)略思想傳達**的使命，而不僅僅是培訓。甚至網(wǎng)絡視頻系統(tǒng)發(fā)達的今天，GE依然堅持面對面的交流，因為在人與人協(xié)作的團隊會議中，*高領導層可以直接感受到與會人員對轉(zhuǎn)型的理解深度。人們在離開克勞頓村時需要知道如何行動，從了解概念到落實執(zhí)行，這是GE一貫的風格，“精益創(chuàng)業(yè)”的核心也是“快速行動”（FastWorks）。
GE在全球化的進程中曾經(jīng)面臨本土化的困惑。業(yè)務可以本土化，但文化是否也需要如此？“*后管理層的決定是，全球只有一個GE，包括文化和價值觀，但會強調(diào)包容。”事實上，一個文化，一種價值觀的作用如同創(chuàng)造了一個共同的母語環(huán)境，反而更有助于各國員工的溝通、理解和包容。當中國員工與亞特蘭大的員工或是身在法國的員工交流“快速行動”時，大家使用一樣的核心詞匯，更不用說在此基礎上形成的共識。
在相關專家對“精益創(chuàng)業(yè)”的知識掃盲之后，各團隊將進入群策群力（Work-Out)的討論環(huán)節(jié)，需要在領導方式和業(yè)務中同時貫徹“快速工作”。人們要結(jié)合自己的業(yè)務來主動尋找問題，找到解決思路，還需要提出實現(xiàn)變革的初步行動方案，向CEO提交“承諾書”。
《精益創(chuàng)業(yè)》的作者Ries在培訓中亦發(fā)揮著重要的作用。起先Ries培訓100人，教導他們?nèi)绾卧谛⌒偷难邪l(fā)中應用“快速工作”。當這些人掌握之后，100人便普及至500人，接著是1000人，像同心圓那樣放大。
步驟三，執(zhí)行。培訓過后，每個部門的經(jīng)理要組織員工共同參與“快速工作”具體方案的制定和實施。GE中國財務部行動*為敏捷。
此前，GE各業(yè)務集團都有下屬的財務部，一些財務的基本功能，如合同處理、訂單處理、報關、發(fā)票管理等業(yè)務是雷同的，GE中國財務部提出在這些業(yè)務領域集中提供企業(yè)內(nèi)部共享服務。2012年5月，GE中國正式成立了全球運營-財務管理團隊，目前共有員工約500人，他們?yōu)镚E開發(fā)流程和系統(tǒng)并實施企業(yè)標準，包括從采購到支付，固定資產(chǎn)，從財務到報表，從發(fā)票到現(xiàn)金，海關內(nèi)控，薪資和福利，差旅，法定財務和稅務流程。在過去兩年內(nèi)，該團隊已經(jīng)累計為GE節(jié)省了3200萬美元的成本。當這一承諾實現(xiàn)之時，中國區(qū)便抓住實踐典型在公司內(nèi)部開展宣傳，由于這一項目的成功實施，GE中國的CFO屠鳴獲得了董事長伊梅爾特頒發(fā)的全球“簡化英雄”大獎。
“財務共享服務”項目符合“快速工作”的思想，通過*小嘗試（minimumviableproduct)，以*低成本快速失敗，或是快速成功。
同樣，人力資源部也成立了招聘中心，統(tǒng)一為各業(yè)務單元招聘，他們承諾將比獵頭收費更低，服務更好。“外界都認為GE的轉(zhuǎn)型很神奇，而事實是方法人人皆知。不同的是GE有堅定的領導力，有強力的傳播和培訓，一以貫之的價值觀和業(yè)績考核體系。”但*為根本的是，“員工看著領導，言出必行，誠信和業(yè)績是公司轉(zhuǎn)型的立身之本。”
GE增長型領導力特質(zhì)
GE領導力特質(zhì)
專注對外
（ExternalFocus)
以客戶的眼光界定成敗。和行業(yè)的發(fā)展保持一致，并具有前瞻性。
尋求復雜問題的簡單解決方案：果斷、專注。能清晰地講明當前的
緊要事務，并杜絕前后矛盾。
能產(chǎn)生新的創(chuàng)造性想法。足智多謀，以開放的態(tài)度接納變革。敢于
試用新人和新想法。展示出足夠的勇氣和耐力。
作為團隊的一員，尊重他人的想法和貢獻。要在團隊中鼓舞人心，
鼓勵成員的參與，激發(fā)成員的忠誠度和投入。
在某一領域具有精湛的專業(yè)知識，自我提升，熱愛學習。
清晰思想者
（ClearThinker)
想象力與魄力
（ImaginationandCourage)
包容性
（Inclusiveness)
專有所長
（Expertise)

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