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伊頓為什么要花130億美元買下庫柏
DQZHAN訊：伊頓為什么要花130億美元買下庫柏
“并購庫柏讓我們從全球電氣市場上兩個(gè)相對(duì)小的玩家一躍而成為一個(gè)大玩家。”伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro自信的對(duì)《中國機(jī)電工業(yè)》說道。Steven M. Boccadoro所說的并購發(fā)生在一年半之前。當(dāng)時(shí)，伊頓宣布斥資130億美元并購美國電氣設(shè)備商庫柏工業(yè)集團(tuán)——這是伊頓101年歷史上*大的一次并購。
事實(shí)上，130億美元并購很可能也是電氣行業(yè)史上*大的一筆并購。在不少分析師看來，這次并購徹底顛覆了傳統(tǒng)電氣市場格局，新的伊頓儼然成為了全球第五大電氣巨頭，直逼ABB、西門子、阿爾斯通和施耐德。
對(duì)全球市場變化比較敏感的中國企業(yè)或許會(huì)問：伊頓為什么要并購庫柏?從這次并購中，我們可以借鑒什么嗎?如今，一年半過去了，整合工作進(jìn)展如何?
且讓我們從頭說起。
伊頓是誰?
創(chuàng)辦于1911年的伊頓雖然已經(jīng)有百年多歷史，然而，筆者即將要講述的關(guān)于伊頓的故事還要從2000年說起。2000年時(shí)，伊頓的銷售收入只有83億美元。然而，到2013年底，伊頓已經(jīng)成為了橫跨電氣、液壓、卡車零部件、宇航等眾多業(yè)務(wù)的多元化跨國巨頭，其銷售收入更是增長到220億美元。
如果說將企業(yè)做大是一件相對(duì)容易的事情，那么利潤成比例的增長則要困難的多。但伊頓做到了：過去十年間，除了銷售收入增長了近三倍之外，伊頓為股東貢獻(xiàn)的每股盈余從2003年的1.36美元逐年增長到2013的4.13美元——作為一個(gè)投資者，如果在2000年時(shí)買入1美元伊頓的股票，算上分紅和股票增值，2013年的回報(bào)將高達(dá)6美元!
2000年的時(shí)候，柯仁杰成為了伊頓新任CEO。在此之前，他已經(jīng)在伊頓公司工作了20多年，對(duì)伊頓可謂十分熟悉?？氯式苁且粋€(gè)富有激情且精力充沛的美國人，每天只睡5~6個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間幾乎都投入在工作中。毫無疑問，這樣的人一定有著雄心壯志，勢必要開疆拓土，打拼出新的天地來。
值得一提的是，在他成為CEO前，伊頓已經(jīng)在嘗試多元化。然而整體來說，伊頓的規(guī)模比較小，銷售額只有83億美元?？氯式苌先魏?，伊頓就迅速加速了多元化的進(jìn)程。原有業(yè)務(wù)增速放緩和市場空間有限可能是原因之一。但是，更重要的原因還在于，在此之前百年伊頓就曾經(jīng)遭遇過危機(jī)：盡管伊頓的產(chǎn)品在市場上有著非常高的占有率和競爭力。然而，當(dāng)市場出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，單一業(yè)務(wù)企業(yè)的業(yè)績就會(huì)出現(xiàn)非常大的波動(dòng)，甚至?xí)霈F(xiàn)破產(chǎn)的危機(jī)。
柯仁杰上任后思考的是，自己該如何進(jìn)一步**伊頓的多元化進(jìn)程呢?
能夠參考的案例有大名鼎鼎的GE。GE的工業(yè)業(yè)務(wù)是多元化的，但整體上講是一種控股型的多元化，彼此之間的關(guān)聯(lián)并不太多。另外，GE的多元化還包括產(chǎn)融結(jié)合，GE金融可以為GE工業(yè)提供融資租賃，GE工業(yè)有著很好的信用評(píng)級(jí)，可以為GE金融背書，從而使GE金融獲得相對(duì)廉價(jià)的資本。
當(dāng)然，可以參考的案例還有大名鼎鼎的3M。正如普拉哈拉德在《企業(yè)核心競爭力》一文中所寫的，“盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競爭力。”三星亦然，隱藏在三星手機(jī)、電腦、顯示屏等多元產(chǎn)品背后的是三星在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。
對(duì)于柯仁杰來說，他想要帶領(lǐng)伊頓加速多元化的初衷之一就是規(guī)避經(jīng)濟(jì)周期帶來的業(yè)績波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn);另外一個(gè)初衷就是能夠“充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競爭優(yōu)勢。”
于是，在其**個(gè)初衷下，伊頓有了自己的**條多元化原則：平衡。
這里的平衡包括三個(gè)層面。**是地區(qū)的平衡。在柯仁杰上任時(shí)的2000年，伊頓的業(yè)務(wù)80%集中在美國。而至2013年底，美國只占其營收的50%。
**，是業(yè)務(wù)的平衡。1997年前，伊頓汽車零部件業(yè)務(wù)占其銷售收入的70%以上。而如今，伊頓橫跨數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)，汽車零部件只占其總銷售收入的17%。
第三，經(jīng)濟(jì)周期的平衡。即不管宏觀經(jīng)濟(jì)是好還是壞，伊頓都要能夠保持穩(wěn)定的增長和利潤?？氯式苌先魏螅瑸榱藢?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他從始至終都格外強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的配置：既要有零周期業(yè)務(wù)，也要有早周期、中周期和晚周期業(yè)務(wù)。
所謂零周期業(yè)務(wù)，是指基本不受宏觀經(jīng)濟(jì)影響的業(yè)務(wù)，比如說制造服務(wù)業(yè)以及售后;早周期業(yè)務(wù)是指在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，能夠*先實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)。相應(yīng)的，這類業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，下降也是*快的;晚周期業(yè)務(wù)則是指在宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候反應(yīng)較慢，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，也比早周期晚很長時(shí)間才開始衰退;中周期業(yè)務(wù)則是介于早周期和晚周期之間的業(yè)務(wù)。
“要實(shí)現(xiàn)這些并不容易，我覺得*重要的就是如何在早中晚周期中進(jìn)行合理的產(chǎn)品搭配。所以一定要深刻理解你所在行業(yè)的業(yè)務(wù)周期，什么時(shí)候會(huì)表現(xiàn)比較強(qiáng)，什么時(shí)候會(huì)表現(xiàn)比較弱。”伊頓亞太區(qū)總裁何欽鴻如此說道。
據(jù)介紹，當(dāng)伊頓在考慮利用并購的方式開辟出新的業(yè)務(wù)時(shí)，都會(huì)認(rèn)真的評(píng)估該企業(yè)業(yè)務(wù)周期是否能夠很好的和自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)互補(bǔ)。對(duì)此，一個(gè)可操作的手段和標(biāo)準(zhǔn)就是拿這個(gè)企業(yè)過去幾十年的利潤率走勢和自己原有業(yè)務(wù)之間的利潤率走勢做對(duì)比，從而判斷伊頓是否和其真正的匹配。
據(jù)介紹，至2013年底，伊頓的零周期業(yè)務(wù)包括電力服務(wù)以及航空等業(yè)務(wù)的售后服務(wù)，這些業(yè)務(wù)基本不受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，占伊頓總銷售收入的11%;伊頓的早周期業(yè)務(wù)有住宅電氣、單相電源保護(hù)裝置、重卡業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)占其總銷售收入的29%;伊頓的中周期業(yè)務(wù)有液壓、工業(yè)控制等，占總銷售收入的29%;伊頓的晚周期業(yè)務(wù)有航空業(yè)務(wù)等，占總銷售收入的31%。
巴菲特說，當(dāng)海水退潮時(shí)，才知道誰在裸泳。2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)無疑是一個(gè)*好的試金石，那一年連大名鼎鼎的通用電氣都陷入了危機(jī)。*終，巴菲特挺身而出，購買了其30億美元的可轉(zhuǎn)換債券、成功助其紓困。那么，那一年伊頓表現(xiàn)如何呢?
2008年，伊頓總銷售收入較2007年增長18.5%，凈利潤較2007年也增長了6.4%?；蛟S就是這個(gè)原因，2008年巴菲特一共只買入了四只股票，其中就包括伊頓。作為一個(gè)對(duì)比，當(dāng)時(shí)伊頓的市盈率已經(jīng)高達(dá)20倍，通用電氣的市盈率則只有16倍。然而，*終巴菲特還是沒有選擇將通用電氣的債券轉(zhuǎn)化成股票。
“住宅電氣、單相電源保護(hù)裝置、重卡業(yè)務(wù)等早周期業(yè)務(wù)實(shí)際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)下滑的趨勢，在2008 年嚴(yán)重衰退。但是晚周期的航空等業(yè)務(wù)，2008年的表現(xiàn)還是相當(dāng)不錯(cuò)的，一直到近期才出現(xiàn)下滑跡象。所以能夠明顯看出來，晚周期業(yè)務(wù)比早周期業(yè)務(wù)的下滑時(shí)間要晚18~24個(gè)月，這樣我們就能夠根據(jù)經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行資本投資和業(yè)務(wù)的多元化配置。”2010年柯仁杰在接受媒體采訪時(shí)說道：“以前我們的很多業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)高漲期績效非常好，但沒有什么業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時(shí)仍然表現(xiàn)良好。所以(除了零周期業(yè)務(wù)外)我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)大約三分之一的業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)早周期能夠運(yùn)營良好，三分之一在中周期時(shí)依然穩(wěn)定發(fā)展，三分之一在晚周期即經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)候運(yùn)營良好。我們現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。”
在帶領(lǐng)伊頓多元化時(shí)，除了看重業(yè)務(wù)周期的平衡外，柯仁杰還格外看重的一點(diǎn)是充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競爭優(yōu)勢。“我們不想成為只是控股型的多元化企業(yè)。”
伊頓有著車輛、電氣、液壓和宇航四大業(yè)務(wù)。那么，除了業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)外，伊頓這四大業(yè)務(wù)之間有什么聯(lián)系嗎?
動(dòng)力管理，即包括電力動(dòng)力、流體動(dòng)力和機(jī)械動(dòng)力，這是伊頓多年來堅(jiān)持的定位，也是聯(lián)系這四大業(yè)務(wù)之間的主線!“這三個(gè)業(yè)務(wù)看起來毫無關(guān)系，但實(shí)際上能產(chǎn)生非常好的協(xié)同效應(yīng)：三個(gè)業(yè)務(wù)的終端市場高度一致。對(duì)于這三個(gè)業(yè)務(wù)里面動(dòng)力管理的需求，通常在一個(gè)終端客戶那里出現(xiàn)。而且在絕大多數(shù)終端，至少有上述三個(gè)需求中的兩種。”伊頓亞太區(qū)總裁何欽鴻說道。當(dāng)然，這也就意味著，相對(duì)于其競爭對(duì)手，伊頓能夠?yàn)槠淇蛻籼峁└鼮?*的解決方案。
另外，客戶協(xié)同也不是這幾大業(yè)務(wù)帶給伊頓**額外的競爭優(yōu)勢。“比如伊頓在混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)的技術(shù)****，這會(huì)涉及到我們的兩個(gè)業(yè)務(wù)部門——卡車零部件集團(tuán)和流體動(dòng)力集團(tuán)，前者側(cè)重于柴油電力系統(tǒng)的技術(shù)，而后者主要是開發(fā)液壓技術(shù)，兩者對(duì)于混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)都很重要。對(duì)于客戶來說，我們可以提供不同的技術(shù)供其選擇。”柯仁杰說道。
為什么要擴(kuò)大電氣業(yè)務(wù)?
2000年的時(shí)候，伊頓的電氣業(yè)務(wù)銷售收入不足30億美元。而至2013年底，伊頓的電氣業(yè)務(wù)銷售收入已經(jīng)達(dá)到了135億美元，占總銷售收入的61%。在這期間，伊頓先后將穆勒、飛瑞、庫柏等十幾個(gè)電氣企業(yè)納入囊中?？吹某?，多年來伊頓似乎格外的鐘愛電氣業(yè)務(wù)。
“伊頓都是在全球大趨勢下尋求增長。這其中一個(gè)大趨勢就是，全球能源供給不足。”伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro對(duì)《中國機(jī)電工業(yè)》說道。埃克森美孚公司發(fā)布的《2040年能源展望報(bào)告》中指出，現(xiàn)在起到2040年(屆時(shí)全球人口將達(dá)到近90億)，隨著全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量翻番和全球繁榮發(fā)展，在中國、印度、非洲和其他新興經(jīng)濟(jì)體等發(fā)展中地區(qū)需求增長的帶動(dòng)下，2040年全球能源需求將較2010年增長30%左右。如果在能源利用效率上改善不足，到2040年全球能源需求較2010年可能增長120%——在未來很多年里，能源供給不足很可能將是常態(tài)。
伊頓能在這其中看到怎樣的商機(jī)呢?
“通常來說，解決能源危機(jī)的方式有兩個(gè)，其一是開發(fā)新能源，但這面臨著很大的不確定性。另外就是更有效率的利用能源。”Steven M. Boccadoro說道：“國際能源機(jī)構(gòu)的一個(gè)數(shù)據(jù)是，到2035年，我們可以節(jié)約的能源相當(dāng)于2010年全球能源需求的近五分之一。換句話說，能源效率的重要意義，就如同它是一個(gè)不受約束的能源供應(yīng)源，伊頓要做的事情就是提高能源的利用效率。”
而在所有能源中，電能需求的增長被認(rèn)為是對(duì)能源趨勢產(chǎn)生*大影響的單個(gè)因素。?？松梨诠绢A(yù)測，隨著經(jīng)濟(jì)和生活標(biāo)準(zhǔn)的提高和消費(fèi)者從石油、煤炭或生物燃料等其他能源來源轉(zhuǎn)向電能。到2040年，全球電能需求將增長80%。到2040年，全球生產(chǎn)的能源中，有十分之四將用于發(fā)電。
正如伊頓在其年報(bào)中所寫，在全球電能需求將增長80%這一大勢下，至2050年，全球?qū)?jié)能建筑的需求量預(yù)計(jì)增長60%。至2020年，全球LED照明市場預(yù)計(jì)增長600%，復(fù)合年增長率達(dá)25%。
當(dāng)然，這其中帶動(dòng)*大的還要屬電氣設(shè)備。其中，格外值得一提的是新興市場電網(wǎng)的建設(shè)以及歐美市場電網(wǎng)升級(jí)帶來的電氣設(shè)備需求。全球知名咨詢機(jī)構(gòu)羅蘭貝格在2012年發(fā)布的《全球與中國輸配電設(shè)備制造行業(yè)趨勢》報(bào)告中有這樣一段話：“美國的輸配電設(shè)備市場占北美整體市場的近70%，未來增長主要受新能源、智能電網(wǎng)建設(shè)和舊設(shè)備更新的驅(qū)動(dòng)。美國的電網(wǎng)網(wǎng)架強(qiáng)，二次設(shè)備弱，設(shè)備陳舊老化，70%的輸電線路和變壓器運(yùn)行了25年以上，60%的斷路器運(yùn)行近30年，50%的配電柱也有30~50年之久了……”而相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國電力市場在未來十年的投資規(guī)模大致是6700億美元，其中約88%是設(shè)備投資。
據(jù)Steven M. Boccadoro介紹，正是由于這一大趨勢以及大勢下上述強(qiáng)勁的市場增長空間讓伊頓格外的衷愛電氣業(yè)務(wù)——這是我們理解伊頓斥130億美元巨資并購庫柏的一條重要線索，而另外一條線索就是原有電氣市場格局的巨變。
2009年11月30日，法國核能巨頭阿?，m集團(tuán)將旗下電氣業(yè)務(wù)出售給了同樣是法國企業(yè)的施耐德和阿爾斯通，而不是出價(jià)更高的通用電氣和東芝。其中，阿爾斯通接手了阿海琺電氣業(yè)務(wù)中的輸電業(yè)務(wù)，而施耐德則接手了其中的配電業(yè)務(wù)。在這之前，阿海琺是全球電氣企業(yè)中一個(gè)相當(dāng)大的玩家，在歐洲和北美市場，在高壓產(chǎn)品、中壓產(chǎn)品以及輸配電系統(tǒng)方面，更是近乎和西門子、ABB形成了三足鼎立之勢。
平靜的江湖一旦被打破，勢必將引起一番波瀾。在全球特別是北美市場，無論阿?，m出售與否，在電氣設(shè)備方面，ABB和西門子仍然強(qiáng)大。而且，由于阿海琺的出售，施耐德和阿爾斯通也在迎頭趕上。此時(shí)此刻，排在后面的幾個(gè)相對(duì)小的電氣企業(yè)，如伊頓、庫柏、通用電氣等如果不做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)，形勢對(duì)它們來說或許將非常不利!(伊頓、庫柏和通用電氣的單一*大市場都是美國，2011年，美國市場的銷售額占伊頓總銷售收入的45%，占庫柏的總銷售收入更是高達(dá)70%)
并購阿海琺受阻后的通用電氣并沒有放棄，大約兩年之后，GE斥資33.83億元，持股15%，成為中國西電**大股東。通過聯(lián)姻中國西電的方式，GE成功的壯大了自己。而伊頓和庫柏也沒有閑著，2012年11月30日，伊頓對(duì)外宣布完成了對(duì)庫柏的收購。庫柏是美國重要的一家電氣集團(tuán)，成立于1833年，是**的全球電氣設(shè)備制造商，其電氣產(chǎn)品范圍廣泛，包括電氣保護(hù)、輸配電、照明和布線組件。
根據(jù)交易協(xié)議條款，庫柏股東將獲得庫柏每股39.15美元現(xiàn)金和0.77479股新伊頓股票，交易總額高達(dá)130億美元。合并后，伊頓公司原有股東將持有公司約73%的股份，庫柏股東將持有新公司約27%的股份。
對(duì)于這次電氣史上*大并購，伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro在接受《中國機(jī)電工業(yè)》專訪時(shí)說道：“我們收購庫柏有三個(gè)主要原因。其一，收購庫柏后，我們電氣業(yè)務(wù)規(guī)模能夠急劇擴(kuò)大，這讓我們兩家從過去電氣市場上的兩個(gè)小玩家，一躍而成為該市場上的重要玩家。其二，原來伊頓的電氣業(yè)務(wù)主要集中在輸配電中的配電，并購庫柏后，我們的產(chǎn)品線將貫穿整個(gè)輸配電全程。如此一來，我們產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線就更加廣泛和完整，從而能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫慕鉀Q方案。其三，收購庫柏讓我們?cè)鰪?qiáng)了在一些細(xì)分市場的實(shí)力。”
據(jù)Steven M. Boccadoro介紹，如今，并購庫柏一年半過去了，整合的效果已經(jīng)超出了伊頓的預(yù)期。在*新給出的整合目標(biāo)中，2014年，預(yù)期協(xié)同凈利潤(由交叉銷售和成本削減而帶來的利潤)將從此前預(yù)計(jì)的1.15億美元增長到2.1億美元;2015年，預(yù)期協(xié)同凈利潤將由之前的2.1億美元增加到3.6億美元。
“此次斥資130億美元的收購，是伊頓101年歷史上*大的一次收購案，也是我們一個(gè)變革性的里程碑。它擴(kuò)大了我們的細(xì)分市場，擴(kuò)充了產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，也加強(qiáng)了我們?cè)谌虻臉I(yè)務(wù)布局。”伊頓CEO柯仁杰說道，“伊頓公司的配電、電能質(zhì)量設(shè)備和系統(tǒng)結(jié)合庫柏公司多元化的品牌、全球影響力和國際分銷系統(tǒng)，將改寫全球電氣行業(yè)的歷史!”■記者 馬安越

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