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施耐德電氣：25年中國路
DQZHAN訊：施耐德電氣：25年中國路
一家跨國公司在它的本土異常成功，來到中國市場就會自然而然地獲得成功嗎?答案當然不是**的，當我讀到《不一樣的25年》這本講述施耐德電氣中國故事的書時，更加確認這種成功不是想當然的，成功的條件要遠比我們想象的復雜得多。
施耐德電氣大概是因為它所處的行業(yè)的原因，普通中國人并不一定能意識到它的存在，盡管它的一項**是把拉繩開關換成了墻面開關，把保險絲換成了微型斷路器，而這些已經(jīng)深刻地影響到了我們每一個人。相反，作為讀者我們更多地看到施耐德大概是在施耐德和中國的本土企業(yè)德力西聯(lián)姻的故事，還有后來風波不斷的施耐德和雷士照明的另一段故事。
施耐德電氣其實和中國很有淵源，1896年7月的**，法國政府刻意安排來訪的李鴻章參觀了當時法國*為重要的軍火工業(yè)企業(yè)——施耐德公司，對于這位中國洋務運動中的重要人物，法國人希望這家生產(chǎn)法國**輛火車機車也是世界上**艘蒸汽戰(zhàn)艦制造者的企業(yè)會引起他的興趣。這次參觀體現(xiàn)了法國人的遠見。
關于施耐德的一個更有意思的故事是，在李鴻章到訪23年之后的1919年，這家公司里來了一位中國現(xiàn)代化進程中更重要的人物，一名叫做鄧希賢的年輕留學生成為了施耐德下屬工廠里的一名軋鋼工人，他以此來完成他的勤工儉學生涯，他就是多年之后的開啟中國改革開放進程的鄧小平。
這些都是故事，施耐德真正在中國扎根落地還是在鄧小平開啟市場化道路之后。1987年，施耐德在中國的**個合資公司——天津梅蘭日蘭開業(yè);1995年施耐德中國公司成立，開始了一輪在中國的大規(guī)模投資;2000年在北京、上海和廣州建立物流中心;2005年在上海建立中國研發(fā)中心;2007年**實施節(jié)能增效戰(zhàn)略，與德力西集團成立合資公司，鞏固中國低壓電器市場領導地位;2010年，施耐德亞太總部遷至北京，進一步提升中國市場的領導地位;2012年，施耐德又在武漢大舉投資，推進它在中國的中西部市場的戰(zhàn)略。
應該說，《不一樣的25年》并不是一個關于施耐德在中國歷程的簡單的回顧。按照施耐德電氣中國區(qū)副總裁、市場部負責人王潔的說法，施耐德在這本書里面傾注了三個目標。
**是通過回顧過去，來感謝所有的合作伙伴以及客戶;**，是施耐德電氣想為自己在中國的本土化進程做一個小結;第三，也是希望這樣一個文庫，可以幫助媒體人以及普通人更好地了解施耐德，看到這家公司背后的故事，看到施耐德公司中的人。
如果是這樣三個目標，我覺得基本都實現(xiàn)了不錯的效果。而我們作為旁觀者，其實還可以從中得到更多。就舉上面王潔提到的**個目標，施耐德的本土化小結，這何嘗不可以成為中國的公司走出去時可以參照的成功案例呢?
“一個外國公司人生地不熟地來到中國的土地上，如何通過與合作伙伴的合作，本土化，發(fā)掘客戶需求，順應客戶市場的趨勢發(fā)展到今天的規(guī)?！，F(xiàn)在有很多的國企以及大的民營企業(yè)也走向世界，這本書將來也會給他們提供借鑒。他們到了外國其實也需要經(jīng)過這樣一個過程：了解市場，知曉政策，遵守法律，發(fā)展當?shù)貑T工，開發(fā)適合于當?shù)乜蛻舻漠a(chǎn)品。”這樣的話是發(fā)自肺腑的，這也是大大小小中國企業(yè)家應該讀一讀施耐德中國故事的重要原因所在。
話又說回來，在《不一樣的25年》中我們處處都可以看到施耐德的本土化實踐，這還是施耐德中國得以成功的根本原因之一，另外一個更加根本的原因，我覺得恐怕還得說是施耐德扎根中國的順勢而為。
施耐德電氣集團主席趙國華講的他和施耐德公司的這25年來的一些經(jīng)歷，正印證了這一點，一家好的國際企業(yè)，一個好的本土化戰(zhàn)略，更需要一個蓬勃向上的市場才能綻放出*好的果實。
一開始的投入是需要眼光和膽識的。1987年，當施耐德集團決定在中國設立**家合資工廠的時候，未曾料到當年一個僅有幾十個人的小廠，會成長為今天業(yè)績總額位居集團**，員工總數(shù)集團**的本土企業(yè)。用趙國華的話說，“幸運的是，集團投資中國，全力支持施耐德電氣中國發(fā)展的決心和信心，一如既往，從未改變。過去25年，當中國經(jīng)濟以迅雷[微博]之勢震驚世界時，施耐德電氣中國同樣以驕人的業(yè)績，向集團呈上了一份超乎意料的驚喜。”
很多人在看待他人的成功之時，經(jīng)常會犯的錯誤就是想當然，或者簡單地認為成功來自于機遇，來自于順大勢，但是他們沒有認真思考過的是，大勢在起勢之初并不是所有人都能看得到的，機會不僅留給有準備的人，還留給的是有眼光的人。就連趙國華在回顧施耐德中國的成功之時，都用了“幸運”一詞，可見成功并非簡簡單單。
其實，在過去25年的每一年里，施耐德都會遇到各式各樣的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)有大有小，而應對挑戰(zhàn)的成功與否，完全要看自身的實力，以及針對挑戰(zhàn)是否早早就做好了準備。對于趨勢的把握和挑戰(zhàn)的準備，我們在施耐德*近幾年的故事中讀到的是很驚人的遠見卓識。
*新的挑戰(zhàn)被施耐德人定義在2012年，讓我們看一看這樣的判斷：中國以大規(guī)模投資，大規(guī)模基建來拉動經(jīng)濟的戰(zhàn)略，被證明已經(jīng)走到了盡頭，到2012年下半年的時候，中國政府已經(jīng)調(diào)低對經(jīng)濟增長的預期，每年8%的增長率已經(jīng)不再是追求的目標了。
對應的施耐德產(chǎn)品市場的影響是什么?**，地產(chǎn)市場的新增投資量會下降，短期內(nèi)不會蓋那么多新建筑了;**，由于出口的增長率開始下降，大量處于下游的制造業(yè)企業(yè)不會有大規(guī)模的設備改造和升級計劃了;第三，由于政府收入沒有原來那樣的快速增長，所以新建的公共建筑和政府投資項目也會下降。
施耐德中國的**任總裁德維尼克曾經(jīng)設立了“每年有20%以上增長”的目標，而一個如此高速增長的公司要如何面對一個下降的市場?“應市場而變是一個公司生存的基本能力”。施耐德電氣中國的答案是：應變之棋其實早已走出，與德力西的合作就是重要一環(huán)，它屬于自2008年之后逐漸明朗起來的施耐德中國新戰(zhàn)略“Go In”中的一部分。
要應對這個市場變化，施耐德的戰(zhàn)略口號很簡潔：Go In，Go West，Go Green。我覺得這也正是中國自己的企業(yè)需要向施耐德學習的地方，不僅是要走出去時“學習本土化”，更要在耕耘本土市場時學習“應市場而變”。
到底什么是Go In，Go West，Go Green?其實也如字母一樣簡單，大家都能猜出一個**不離十來，難的是早早就在市場發(fā)生變化之前，把戰(zhàn)略醞釀出來，并且*終變成每一個施耐德人的行動指南。
Go In就是深挖內(nèi)需，施耐德的目標是針對中國的城鎮(zhèn)化做出反應，把握住中國把農(nóng)村變成城鎮(zhèn)而涌現(xiàn)出來的大量的新增需求，“那些原本只在一線大城市里存在的高**酒店，**寫字樓，將會擴展到二三線城市;新增的賣場，超市，居民小區(qū)將會同時大量出現(xiàn)。”施耐德還有可能由此從面向工商業(yè)和政府客戶，轉(zhuǎn)而面向消費者。這將是一個陌生的市場，而這也將是大量中國企業(yè)將要面對的陌生市場，誰起跑的快誰就有先機。
和Go In相應的是Go West，中國廣大的中西部市場將會是深挖內(nèi)需的新天地。施耐德電氣中國的現(xiàn)任總裁朱海有一個說法，“中國以后將是兩種經(jīng)濟形態(tài)的國家，一個發(fā)達國家的中國，一個第三世界國家的中國。”什么意思，朱海的解釋是，“沿海和大城市將會成為一個發(fā)達的市場，而中西部會像10年前的中國一樣，重新開始一輪建設和創(chuàng)業(yè)。”
還是這位朱海，*近在他的名為“朱海一粟”微博里寫了這樣一句總結：“未來經(jīng)濟的特點，1)宏觀經(jīng)濟處于可控。2)企業(yè)優(yōu)勝劣汰加劇。3)政府市場調(diào)控弱化。4)國退民進?；旌纤姓摺?)GDP戴上綠帽子。6)能源管理及新城鎮(zhèn)化帶來新業(yè)務模式。……源于今天與一位政府領導的交流。”而施耐德中國的一位員工在他“老板”微博的后面跟評了一句：“綠帽子，1.你懂的;2.關注能效管理，Go Green……”
《不一樣的25年》這本書的封面就是綠色的。Go Green，這已經(jīng)是施耐德中國從上到下的員工意識。我們剛剛在**中央十八屆三中全會的《決定》全文中讀到了建設一個環(huán)保中國的目標，節(jié)能增效，不僅是改變經(jīng)濟增長方式，更是保護我們的環(huán)境。施耐德的Go Green早早就盯上了這一大趨勢，雖然還處在投入期，但是到此時，成體系，種類豐富又主動的節(jié)能解決方案，在中國國內(nèi)只有施耐德電氣等少數(shù)幾家公司擁有。
*后一個故事，作為施耐德電氣的全球總裁，趙國華有一次在新疆入住了一家酒店，但是卻沒有在開關箱里看到熟悉的綠色標志，回來之后，他對施耐德中國的頭說，“我們在西部的速度可以再快一些。”看到這樣的故事，中國的企業(yè)必須知道，他們的速度更需要再快一些了

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